«Это поколение не готово к рутине» Зумеры изменили рынок труда: как они хотят много зарабатывать и не тратить много сил?

Начавшиеся в период пандемии коронавируса изменения офисной культуры, связанные прежде всего с масштабным внедрением удаленной работы по всему миру, получают продолжение благодаря выходу на рынок труда поколения зумеров (работников 1997 года рождения и моложе). У них в приоритете — отсутствие пиетета перед начальством, чуткое отношение к себе как к профессионалу, уважение к балансу личного и рабочего времени. Этому поколению приписывают не просто амбициозность, а акцент на стремительном построении карьеры без особых усилий. Как меняет стиль работы компаний молодежь, уже занимающая руководящие должности, — в материале «Ленты.ру».

Молодежь меняет стиль работы компаний

С необходимостью учитывать ценности первого поколения, целиком выросшего в цифровом мире, сталкиваются сегодня не только бренды. Молодежь приносит в компании свои представления о деньгах, потреблении и этике, а для многих работодателей возможность поладить с зумерами уже становится вопросом выживания. Ожидается, что в 2024 году число работников поколения Z в США превысит численность их коллег — бэби-бумеров, родившихся в первое послевоенное двадцатилетие.

Как следует из результатов опроса, более трети россиян (37 процентов) считают основным преимуществом работы с зумерами умение последних взаимодействовать с технологиями и готовность помогать коллегам в их освоении. Эксперты относят к сильным сторонам нынешних молодых работников гибкость, быструю адаптацию к изменениям и быструю обучаемость. Присущими же им слабостями специалисты по подбору персонала называют клиповое мышление (тяжело долго удерживать внимание на чем-то одном) и недостаток фундаментальных знаний, вытекающий из стремления получать их за счет более простых, чем предусмотрены классическим образованием, форматов (например, коротких курсов). «Зумеры хотят видеть результат своего труда и не готовы делать скучную работу. И в этом сложность — рутинные задачи есть везде, а молодежь быстро от них устает», — отмечает HR-менеджер коммуникационного агентства PR Partner Анастасия Курникова.

Зумеры за несколько дней устраиваются на работу и быстрее других увольняются, поскольку зачастую уже через год сталкиваются с эмоциональным истощением от офисной жизни, к которому россияне старше 40 лет приходят только за десятилетие работы на одном месте.

По словам психологов, молодые сотрудники, как правило, требуют к себе более бережного отношения. Выросшие в условиях гиперопеки со стороны родителей, постоянно переживавших за их душевное состояние, они гиперэмоциональны и ожидают на работе таких же принципов взаимодействия. Без них зумеры быстро выгорают, а получив рабочее место, на котором чувствуют себя комфортно (речь в том числе о прозрачности в вопросах оплаты труда и премий с отсутствием которых на фоне дороговизны жизни они, как правило, не готовы мириться), наоборот, с большим рвением строят карьеру.

При этом зарплата — важный, но не ключевой критерий при выборе зумерами места работы. Высокий заработок уступает в списке их приоритетов «рабочей среде» и тому же «гибкому графику». Важны также нематериальная мотивация (поддержка от коллег, начальства) и перспективы развития в рамках отдела и компании.

Представители молодого поколения ценят комфорт

На фоне растущего числа вакансий и темпов занятости зумеров в различных секторах экономики неудивительно, что многие молодые работники уже оказались на руководящих позициях. По словам старшего советника McKinsey Кэролайн Уэбб, у ставших начальниками зумеров, как правило, нет в отношении других сотрудников предвзятости, которая может наблюдаться у их более старших коллег. К другим особенностям стиля работы сегодняшних молодых руководителей специалисты относят взаимодействие на принципах партнерства, умение четко поставить цели, умеренную готовность рисковать, а также ориентацию на коллективные обсуждения и расширение пространства свободы в принятии решений для команды.

Молодые руководители, которые чаще заняты в секторах IT и e-commerce, предпочитают решать вопросы в мессенджерах, а не в переговорках. Длинные совещания, как и жесткий дресс-код, а также прочий официоз, для них мало что значат. Приоритет отдается эмпатии, открытости миру, поиску впечатлений и ценности личного пространства. Сотрудники совместно используют Google Docs, чтобы делиться отзывами и решать проблемы всем коллективом. Забота о психологическом благополучии, причем не только собственном, но и каждого из коллег, выдвигается на первое место.

«Мы открыты в своих чувствах, и нам комфортно друг с другом. Уязвимость укрепляет связи», — объясняет Сид Пандия, 24-летний генеральный директор и соучредитель интегрированного в Slack инструмента для работающих из дома менеджеров. Он включает встречи с психотерапевтом в свой рабочий календарь и управляет командой в режиме онлайн, отмечая, что непринужденное общение помогает им с коллегами предотвращать рабочие конфликты. Руководитель считает, что представители его поколения меньше озабочены узкими рамками «профессионализма», уделяя внимание прозрачности в работе и дискуссиях.

В целом молодые топ-менеджеры предпочитают, чтобы сотрудники четко понимали, какие у них успехи, какие есть проблемы и перспективы. Поэтому, если речь не идет о работе в стартапе или небольшой команде, отсутствие поддержки со стороны высшего руководства или владельцев компании может привести их к потере мотивации.

К другим возможным проблемам для зумеров-начальников относят сложности с завоеванием авторитета среди более возрастных и опытных коллег. «На первой планерке я рассказывала о том, как изменились показатели по статьям и какие выводы можно сделать. Предложила на следующую планерку принести идеи по улучшению. Но на следующей встрече автор сказала, что видит отчет впервые, и этого задания я не давала. При этом автор просила коллег подтвердить, что никакого отчета я не показывала. Ситуация меня задела», — рассказывает 24-летний главный редактор в журнале крупной российской IT-компании. По ее словам, уладить все удалось по итогам личной беседы.

Работодателям приходится учитывать интересы зумеров

Зумеры с раннего детства сильно привязаны к гаджетам, формируют картину мира и взгляды на жизнь на основании рекомендаций лидеров мнений и друзей, с которыми представителям этого поколения важно быть на связи. Они считаются вдумчивыми и экономными, бережно относятся к природным ресурсам и следят за собственным ментальным здоровьем. Работодателям приходится учитывать эти факторы, принимая на работу таких сотрудников, тем более их в силу объективных факторов с каждым годом будет становиться все больше.

Поскольку зумеры родились и росли вместе с технологиями, коллегам, в чьи полномочия входит обучение новых работников, рекомендуют предоставлять им новую информацию через диджитал-каналы блоками или в форме коротких видео. Проще говоря, с зумерами стоит разговаривать на их же языке — показывая практическую пользу приобретенных навыков и объясняя, как они повлияют на самовыражение и возможный рост в компании.

Для зумера приоритетна непринужденная, открытая атмосфера, дающая понять, что он не останется без помощи и поддержки. А любые попытки проявить офисную дедовщину, связанную с возрастным, гендерным или любым другим фактором вызовут у него чувствительную реакцию. Таким работникам особенно важно, чтобы интересовались их мнением, прислушивались к ним.

Для того чтобы поддерживать и взращивать зумеров-руководителей соучредитель HR-агентства SOFT Ирина Старжинская рекомендует внедрять регламенты работы, включающие четкое разграничение обязанностей и точные KPI, реализовывать программы развития сотрудников с высоким потенциалом, а также разрешать молодым менеджерам ошибаться, поскольку в том числе благодаря этому они получают больше разностороннего опыта и развивают свои компетенции.

Также для них важна возможность получения регулярной обратной связи от вышестоящего начальства и даже общения с корпоративным психологом, который не только выслушает, но и даст мотивацию справляться с возникающими трудностями. Для зумеров в любом случае на первый план выходят коммуникативные навыки руководителя, в котором, судя по набору функций, они видят почти сверхчеловека — наставника, решающего бизнес-задачи с командой, действующего открыто и справедливо. При этом такому «коучу» важно сохранять чуткость — хвалить и отмечать достижения работника при всех, а обсуждать его недоработки исключительно тет-а-тет. Трепетность зумеров ведь всегда с ними.